Aceptar que los conflictos son inevitables
Siempre que reunimos a personas para resolver problemas y crear productos o servicios, nos encontramos con diferencias de opinión y conflictos. Algunas formas de debate y discusión son productivas. Por ejemplo, debatir las opciones y el mejor camino a seguir puede conducir a mejores decisiones y soluciones más sólidas.
Sin embargo, cuando las discusiones van más allá de los hechos y se convierten en algo personal o afectan al desempeño del equipo, es necesario abordarlas. Una habilidad fundamental que los directores de proyectos deben desarrollar es la de diagnosticar la diferencia entre el debate saludable de opciones o ideas y las discusiones perjudiciales.
1.1.1 Interpretar el origen y la etapa del conflicto
One tool for diagnosing the severity of conflict is the “Five Levels of Conflict” model developed by Speed Leas. It shows a progression from a simple problem to solve all the way to people or groups declaring war on one another.
Escuchar el lenguaje y las frases que utiliza el equipo y compararlo con las descripciones de los cinco niveles puede ayudar a determinar el estadio de un conflicto.
- Nivel 1 (Problema a resolver) – El lenguaje es amigable y mayormente constructivo. Las personas respaldan sus afirmaciones con hechos. Por ejemplo: “Ahora entiendo lo que dices. Sigo prefiriendo el otro enfoque, pero entiendo tu sugerencia. “
- Nivel 2 (Desacuerdo) – La gente empieza a incluir la autoprotección. Por ejemplo: “Sé que crees que mi idea no va a funcionar, pero la última vez probamos tu sugerencia y hubo muchos problemas. “
- Nivel 3 (Concurso) – El lenguaje se distorsiona con generalizaciones excesivas y posiciones magnificadas. Por ejemplo: “Si él no estuviera en el equipo…”, “Ella siempre se hace cargo de la demostración. “
- Nivel 4 (Cruzada) -El conflicto se vuelve más ideológico y dividido. Por ejemplo: “Son simplemente estúpidos” y “No vale la pena hablar con ellos. “
- Nivel 5 (Guerra Mundial) – El lenguaje es totalmente combativo, o las personas enfrentadas no se hablan directamente entre sí. Sólo se dirigen a los que están “de su lado” y dicen cosas como: “Somos nosotros o ellos” y “¡Tenemos que vencerlos!”.
Así pues, aunque el conflicto puede llegar a niveles tóxicos, es fundamental entender que también puede ser constructivo. Los equipos necesitan sentirse seguros debatiendo ideas y discrepando de las sugerencias para poder comprometerse con los resultados. Sin un debate apasionado, que incluya un conflicto de buen carácter, los miembros del equipo rara vez se comprometen con las decisiones.
Esta falta de compromiso, basada en el miedo al conflicto, lleva a evitar la responsabilidad, ya que las personas dudan en denunciar a sus compañeros. Estos factores están documentados en el modelo de Patrick Leniconi “Five Dysfunctions of a Team (las cinco disfunciones de un equipo)”.
Un conflicto sano es necesario para crear un compromiso con las decisiones, ya que permite poner a prueba las ideas. Esto conduce a un mayor compromiso con la decisión final del grupo. Por eso, muchos equipos de alto desempeño parecen estar continuamente envueltos en discusiones de buen tono. Intentan comprender todas las opciones, comprobar los defectos de las ideas y llegar a un consenso. Estos tipos de conflicto son productivos y deseables.
1.1.2 Analizar el contexto del conflicto
Analizar el contexto y las palabras utilizadas en los argumentos es una excelente manera de entender el nivel de conflicto.
Los argumentos saludables se centran en los datos, los hechos y las ideas que se discuten. Las discusiones no saludables suelen personalizar las cosas o utilizar generalizaciones para descartar las aportaciones de la otra parte. Cuando escuchamos estas discusiones poco saludables, es el momento de intentar reducir el conflicto. La estrategia para hacerlo depende de la gravedad del mismo.
Basado en el concepto de los 5 niveles, el siguiente modelo sugiere algunas respuestas de desescalada basadas en el nivel de conflicto.
Utilizando este modelo, si oímos ejemplos de, por ejemplo, un conflicto de tipo “Nivel 3: Concurso”, podríamos intentar negociar y llegar a los hechos. Esto trata de llevarlo de lo personal a los hechos.
1.1.3 Evaluar/recomendar/conciliar la solución adecuada para la resolución del conflicto
Cuando se trata de resolver conflictos, un modelo práctico es el Dual-Concern Grid de Langton y Sadri. Describe las opciones de resolución de conflictos trazadas en un eje que muestra la preocupación por los demás (eje X) y la preocupación por uno mismo (eje Y).
Hay varias formas de intentar resolver los conflictos. Podemos utilizar el poder posicional y decirle a la gente que deje de discutir (gráfico superior izquierdo – Forzar / Dirigir), pero esto es temporal e inútil, ya que no resuelve el problema. Otra posibilidad es acomodar a la gente suavizando el problema y hacer el trabajo nosotros mismos (gráfico inferior derecho – Suavizar / Acomodar). Sin embargo, ninguno de estos enfoques es ideal.
En cambio, deberíamos intentar estar en el cuadrante superior derecho de alta preocupación por los demás y alta preocupación por uno mismo. Esta es el área de colaboración en la resolución de conflictos, donde nos enfrentamos al problema y esperamos resolverlo. Todo esto suena bien en teoría, pero tratar con la gente cuando está enfadada o molesta nunca es sencillo.
Un buen enfoque que se puede probar es el de los Tres Pasos para Gestionar el Conflicto utilizando un Enfoque de Confrontación/Solución de Problemas, que combina varios modelos de resolución de conflictos.
El modelo de tres pasos, comienza con el Paso 1 “Definir el problema”. Esto implica reconocer el conflicto, establecer un terreno común u objetivos, como “ambos queremos lo mejor para el cliente” y separar el problema de las personas. A continuación, el Paso 2 “Explorar y evaluar las alternativas” es una fase de “divergencia”, una lluvia de ideas en la que se investigan y evalúan muchas alternativas diferentes. Por último, el Paso 3 “Seleccionar la mejor alternativa”, es la fase de “convergencia” en la que se decide el mejor camino a seguir.
Estas herramientas son, en el mejor de los casos, flechas de dirección en un viaje complicado. Pueden ayudarnos a navegar hacia una solución, pero no sustituyen el duro trabajo de escuchar activamente a ambas partes del conflicto y empatizar con los diferentes puntos de vista. Eso requiere una inversión de paciencia y empatía. Lo mismo ocurre con los siguientes pasos, que consisten en animar a la gente a desprenderse de su apego personal a las ideas o los sentimientos.
Los conflictos son inevitables. En el mejor de los casos, son signos de un equipo vibrante y robusto que se complace en probar y mejorar sus ideas y opciones. Sin embargo, si las discusiones se vuelven más personales, también desarrollan un impacto perjudicial y contraproducente. Los miembros del equipo se desentienden y se distancian para protegerse. Entonces las ideas no se prueban bien, y se producen puntos ciegos y problemas.
La clave es preocuparse, comprometerse, escuchar e intentar diagnosticar los conflictos que se producen. Tal vez se pueda hacer una prueba de realidad haciendo un seguimiento individual después. Pregunta: “Parece que tú y Preeta han tenido una acalorada discusión sobre el diseño. ¿Llegaron a un acuerdo con el que están de acuerdo?”. Saber cuándo dejarlo pasar y cuándo intervenir es la mitad de la batalla. El uso de estas herramientas puede ayudar y orientar en la resolución de conflictos.
Productos y herramientas
- 1 Las cinco disfunciones de un equipo – Patrick Lencioni
- 2 Cinco niveles de conflicto – Speed Leas
- 3 Rejilla de doble preocupación – Langton y Sadri
- 4 Confrontación/Solución de problemas – Varios autores
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