Liderazgo vs. Gestión

"La gestión es conseguir que la gente haga lo que hay que hacer. El liderazgo es conseguir que la gente quiera hacer lo que hay que hacer.”
Quote
Warren Bennis

Como explica esta cita, el liderazgo va más allá de la dirección del trabajo y, en cambio, se ocupa de la motivación de los demás.

Para los miembros del equipo, un buen liderazgo representa la diferencia entre ir a trabajar sólo por dinero y sentir que están marcando la diferencia en un entorno de apoyo que reconoce sus contribuciones. Las habilidades de liderazgo son cruciales para crear equipos de alto desempeño. El liderazgo, junto con las habilidades de gestión, magnifican la productividad.

Motivación y productividad

Todos experimentamos diferentes niveles de motivación y productividad. A veces tenemos ganas de hacer el trabajo, otras veces cualquier otra distracción parece más atractiva. Esto es normal en la pequeña escala de las tareas minuto a minuto. Sin embargo, también se manifiesta hasta nuestro desempeño general en un puesto.

La imagen siguiente muestra cómo las contribuciones a la productividad de los miembros del equipo pueden variar desde el debilitamiento o la resistencia neta negativa en el lado izquierdo hasta la innovación apasionada en el lado derecho.

Net Contribution scale
  1. Nuestro trabajo, como directores de proyectos, es mover a la gente hacia zona de la derecha. Para ello utilizamos las habilidades de liderazgo.

El liderazgo es un tema muy amplio; se ha escrito más sobre él a lo largo de la historia que sobre todo el campo de la dirección de proyectos. Para abordar las tareas críticas de liderazgo y los habilitadores cubiertos en el examen PMP, cubriremos brevemente los 5 comportamientos de liderazgo del libro “The Leadership Challenge”.

  1. Modelar el camino – Mostrar el comportamiento que se desea ver en los demás
  2. Inspirar una visión compartida – Revelar la cima desafiante para que otros puedan trazar su propio rumbo
  3. Desafiar el proceso – Buscar oportunidades, innovar y experimentar
  4. Permitir que otros actúen – Fomentar la colaboración, crear un clima de confianza, fortalecer a los demás
  5. Reconocer las contribuciones: celebrar los valores y las victorias, mostrar aprecio

 

1) Modelar el camino

Los autores del Reto del Liderazgo, James Kouzes y Barry Posner, realizaron un estudio de 10 años con más de 75.000 personas y les preguntaron: “¿Qué valores buscas en tu líder?”

Se les dio a elegir entre 20 rasgos positivos reconocidos y se les pidió que seleccionaran los cinco más importantes.  Una y otra vez, de un país a otro, de un sector a otro y de un grupo demográfico a otro, los mismos cuatro atributos salieron en primer lugar. 

Characteristics of admired leaders

1.1) Honestidad

Más que la inteligencia, la imaginación o el valor, estos cuatro atributos son los que busca la gente. El rasgo número uno es la honestidad. No estamos dispuestos a seguir a personas deshonestas durante mucho tiempo. Esto se debe a que la emoción precede a la acción; tiene que sentirse bien para que nos comprometamos con ellos. Seguir a alguien que no respetamos socava nuestro propio sentido del valor.

Sin honestidad e integridad, los demás rasgos de la personalidad o las habilidades no importan porque la gente ya no escucha. Demostramos la honestidad cumpliendo lo que nos hemos comprometido, no mintiendo y mostrando integridad a través de nuestros comportamientos y acciones.

Los directores de proyecto deben demostrar los comportamientos que desean que muestre su equipo. Admite tus errores, promueve la discusión sincera de los problemas y muestra humildad. Adopta un modelo de intercambio y abundancia de información y manténte siempre comunicando.

1.2) Inspirar una visión compartida

El segundo atributo, “Visión de futuro”, significa ser capaz de crear una visión clara y convincente de a dónde queremos llegar. La gente sólo te seguirá de buen grado cuando crea que tienes en mente algún lugar que merece la pena.

Esto no sólo se aplica a los directores generales de alto nivel y a los visionarios como Elon Musk; lo mismo se aplica a los proyectos mundanos como repintar los bloques de aseo y realizar mudanzas de oficina. La gente necesita ver que tienes un plan y que puedes describirlo de forma eficaz. En breve veremos cómo crear una visión convincente.

1.3) Competente

Los líderes no tienen que ser genios técnicos súper eficientes. En cambio, sólo tienen que ser lo suficientemente competentes para guiarnos. Es más importante tener un historial de resultados que el dominio técnico, ya que los demás miembros del equipo pueden suplir las carencias técnicas.

1.4) Inspirar

La gente quiere que sus líderes sean entusiastas, enérgicos y optimistas sobre el futuro. Al fin y al cabo, si un líder no muestra pasión por una causa, ¿por qué deberían hacerlo los demás? Las emociones son contagiosas, por lo que si el líder puede generar cierto entusiasmo por el objetivo, es de esperar que éste se extienda a los demás miembros del equipo. Nadie sugiere ser artificialmente optimista (esto va en contra de la honestidad), pero los líderes que pueden inspirar la contribución son preferidos a los pensadores aburridos o pesimistas.

1.2.1 Establecer una visión y una misión claras

(Pintar una imagen clara de a dónde queremos llegar)

Vinculado al atributo de la visión de futuro, un paso fundamental para dirigir un equipo es crear una visión clara y motivadora de hacia dónde queremos llegar.

Una de las mejores maneras de entender la importancia de crear una visión clara para un proyecto es considerar cómo actuamos cuando no tenemos una visión clara. ¿Qué hacemos cuando conducimos con niebla?

Reducimos la velocidad. Sin saber lo que nos espera, levantamos el pie del acelerador y avanzamos con mucha cautela. Lo mismo ocurre en los proyectos. Sin una visión clara de adónde queremos llegar, los equipos dudan. La claridad y la dirección permiten centrar el esfuerzo y la velocidad.

La visión une y concentra los esfuerzos. Para ser eficaz, la visión del proyecto debe ser:

  • Ideal
  • Específica
  • Proyectar una imagen visual
  • Orientada al futuro
  • Propósito común

 

Los directores de proyectos pueden hacerlo de muchas maneras.

Traditional Icon

 

Las declaraciones de la visión del proyecto describen el objetivo final deseado y los resultados esperados del proyecto. Describen la dirección y el destino general del proyecto, lo que ayuda a la financiación y a la alineación de los interesados.  Una buena visión da a los participantes en el proyecto una razón para contribuir (más allá de su trabajo).

Hay muchas plantillas para crear declaraciones de visión y misión de proyectos. Demasiadas para revisarlas en este breve espacio. En lugar de intentar abarcarlas todas, vamos a examinar más detenidamente una sola técnica llamada “Diseño de la caja del producto”.

Agile icon

Los proyectos ágiles suelen utilizar un ejercicio de visión/inicio llamado “Diseñar la Caja del Producto” para co-crear la declaración de la visión del proyecto. La actividad se deriva de “Diseñar la descripción del folleto” descrita en el libro “Managing the Design Factory. “de Don Reinertsen. Más tarde, Jim Highsmith describió la actividad “Diseña tu caja de producto” en su libro “Agile Project Management”. “Desde su introducción, el ejercicio ha empezado a utilizarse también en entornos de proyectos híbridos y tradicionales. Echa un vistazo a la descripción que aparece a continuación y comprueba si se puede adaptar para trabajar en tus proyectos.

Co-creación de la visión del proyecto con el diseño de la caja del producto

Este ejercicio puede utilizarse en las reuniones de lanzamiento para ayudar a aclarar los objetivos del proyecto y alinear a las partes interesadas en torno a esos objetivos. Los patrocinadores, la empresa y los miembros del equipo se dividen en dos grupos mixtos con personas de cada área funcional. Se pide a los grupos que imaginen que vamos a vender el resultado final del proyecto con éxito. A continuación, cada grupo dispone de 20 minutos para diseñar la caja en la que se “empaquetará” el producto siguiendo unas sencillas reglas.

En la parte delantera de la caja, deben crear el nombre del producto, opcionalmente un logotipo, y las tres principales características. No cuatro o cinco, sino las tres características esenciales para el proyecto/producto. Luego, en la parte posterior, pueden enumerar las siguientes 10-15 características más importantes.

Una vez transcurridos los 20 minutos, cada uno de los equipos presenta sus cajas de productos y explica por qué cree que sus tres elementos son los más importantes. El diálogo que se produce cuando los ejecutivos y los colaboradores de las organizaciones que se repartieron entre los equipos debaten los méritos de su lista de tres más importantes en comparación con los demás es increíblemente valioso.

De lo contrario, las reuniones de inicio pueden ser sesiones sin fuerza, centradas en la introducción.

Mediante el ejercicio de la caja de productos, sacamos rápidamente a relucir los temas clave del proyecto. Se crea una caja de producto final (a veces con desempate ejecutivo), y se crea un fuerte sentido de propósito y visión.

Este ejercicio es útil, ya que recoge los cinco principios de una buena visión del proyecto:             

  • Ideal: representa algún estado futuro preferido
  • Específico: no es genérico (como afirmaciones como “los interesados están contentos” o “se ajusta a los requisitos”), sino que es un producto de un equipo específico que aborda un problema concreto.
  • Visual/imagen – Las imágenes son importantes porque conectan el lado derecho y el izquierdo del cerebro, lo que nos permite comprender mejor el estado final preferido.
  • Orientado al futuro: proporciona un objetivo para el futuro
  • Propósito común: proporciona un objetivo común por el que pueden trabajar los interesados que tienen diferentes habilidades.

La visión ayuda a la toma de decisiones a nivel local

La creación de una visión clara del proyecto ayuda a los interesados a tomar mejores decisiones locales alineadas con el objetivo general. Los autores de Leadership Challenge, Kouzes y Posner, comparan la creación de una visión sólida con “Revelar una cima atractiva hacia la que los demás puedan trazar su propio rumbo”.

Describe the end goal vision

Una vez que expliquemos e ilustremos hacia dónde vamos, esto ayudará a todos los demás a tomar decisiones en su trabajo diario. De este modo, cuando se enfrenten a sus elecciones, o a las bifurcaciones en el camino hacia la finalización del proyecto, tomarán decisiones alineadas con el objetivo más amplio.

Establecer la visión de un proyecto no es un proceso que se realiza una sola vez. Los mejores líderes dedican una parte importante de su tiempo a mantener la visión compartida de los criterios de éxito. Esto se debe, en parte, a que la gente se olvida, adopta interpretaciones más sencillas que se adaptan mejor a sus necesidades y los interesados se salen y entran del proyecto continuamente.

Recommunicate Vision

1.2.2 Apoyar la diversidad y la inclusión

Support diversity and inclusion
(Buscar y fomentar la diversidad y la inclusión)

Los beneficios de la diversidad y la inclusión están muy extendidos y bien documentados. Este enlace ofrece una lista completa de investigaciones sobre la diversidad, que cita las siguientes ventajas para los equipos de proyecto:

  • Menos puntos ciegos: la diversidad aporta más ideas y puntos de vista a todos los debates
  • Mejora de la gestión de riesgos – Una mayor variedad de experiencias permite identificar un conjunto más amplio de escenarios que pueden suceder
  • Mejor empatía con el cliente – Los equipos diversos tienen mayores niveles de empatía y son más propensos a relacionarse con una base más amplia y diversa de clientes que un equipo monocultural
  • Mejor toma de decisiones – Con más información y puntos de vista, se evalúa un conjunto más amplio de opciones y alternativas, y se toman decisiones más sólidas

Fuera del equipo del proyecto, la investigación mencionada anteriormente también muestra los siguientes beneficios organizacionales:

  • Menor rotación de personal
  • Mayor satisfacción laboral de los empleados
  • Impulsar la reputación de la empresa
  • Menor número de fraudes

 

Así que, más allá de la justificación moral para aumentar la diversidad y la inclusión, es evidente que hay muchos beneficios de negocio. Una vez que reconocemos estos beneficios, la siguiente pregunta es: “¿Cómo podemos aumentar la diversidad y la inclusión en nuestros proyectos?”

Prácticas de diversidad e inclusión

La siguiente lista de pasos es un punto de partida principal. Los directores de proyecto deben consultar también las políticas de su propia organización en materia de diversidad e inclusión. Si son escasas, considera la posibilidad de presionar para conseguir más. Los beneficios están bien documentados y los principios justificados.

 

  • Reconocer que el cambio empieza por nosotros – Tenemos que abrazar la diversidad y la inclusión para tener alguna convicción o energía para efectuar cambios significativos.
  • Educar y concientizar: aprender y enseñar que la diversidad no es sólo género, raza y religión. También incluye la edad, la lengua, la discapacidad, la cultura, la situación socioeconómica, la orientación sexual y otros factores.
  • Ampliar la contratación: no te limites a utilizar las fuentes de contratación típicas, que te devolverán los candidatos de siempre. Considera la posibilidad de recurrir a bolsas de trabajo en línea, colegios comunitarios y ofrecer paquetes de reubicación para atraer a candidatos más diversos.
  • Revisar la redacción de los puestos de trabajo: presta atención al lenguaje de tipo masculino, como “ambicioso” y “dominante”. “Estos términos pueden ser menos atractivos para las candidatas.
  • Ofrecer flexibilidad: adaptarse a diferentes horarios de trabajo puede ayudar a las personas con necesidades de cuidado de niños o con problemas de salud. También permite un mejor equilibrio general entre la vida laboral y la personal.
  • Ofrecer dias festivos flotantes: proporcionan flexibilidad para las diferentes preferencias religiosas.
  • Reforzar las políticas antidiscriminatorias: garantizar que la diversidad y la inclusión se toman en serio y que las infracciones se tratan adecuadamente.
  • Elgir herramientas y formación – Algunas herramientas del proyecto pueden favorecer a grupos demográficos que ya están familiarizados con ellas (Kik, TikTok, Slack). No dés por sentado que todo el mundo estará familiarizado con ellas y proporciona la formación necesaria.
  • Crear lugares de trabajo inclusivos: proporcionar salas de lactancia, salas de oración y cualquier otro espacio que la gente necesite o desee para sentirse incluida.
  • Reforzar las políticas antidiscriminatorias: crea un diálogo abierto sobre las desigualdades salariales. Asegúrate de escuchar a sus colaboradores y de ofrecerles oportunidades de liderazgo.

 

Si esto te parece mucho trabajo, tal vez estés colaborando en un lugar que neceista reconocer el valor de la diversidad. Ahora las reseñas sobre el lugar de trabajo se publican abiertamente en línea, y las asignaciones son más temporales, la mano y mente de obra son más móviles que nunca. Las organizaciones que no se tomen en serio la diversidad y la inclusión perderán la guerra por el talento.

1.2.3 Valorar el liderazgo de servicio

Become the bridge to success for others
(Conviértete en el puente hacia el éxito de los demás)

El liderazgo de servicio fue popularizado por Robert Greenleaf y describe una mentalidad y un conjunto de prácticas. Invierte la pirámide de poder, de modo que en lugar de que el equipo trabaje para servir al líder, el líder apoya al equipo.

 El liderazgo de servicio es una mentalidad y un sistema de valores. Se basa en reconocer que los miembros del equipo aportan los beneficios del proyecto, por lo que lo mejor que puede hacer un director de proyecto es servir al equipo y ayudarle a tener éxito. Esto maximiza la cantidad de valor que pueden producir y aumenta las capacidades del grupo.

Los directores de proyecto pueden practicar el liderazgo de servicio protegiendo al equipo de las interrupciones, eliminando los obstáculos de su camino y asegurándose de que el equipo tiene lo que necesita para fomentar el crecimiento. Revisemos cada competencia con más detalle.

Sheild Team

1) Proteger al equipo de las interrupciones

Un papel fundamental del líder es dejar que el equipo haga su trabajo. Las distracciones y las interrupciones de baja prioridad pueden provenir de muchas fuentes. Pueden ser peticiones de fuentes superfluas o demandas de trabajo administrativo de baja prioridad. Incluso las interrupciones rápidas provocan el cambio de tareas e interrumpen el flujo del equipo.

Los equipos de operaciones especiales y Skunkworks[1] han sido eficaces y altamente productivos en parte porque estaban separados y protegidos de las interrupciones. Por tanto, ve qué puedes hacer para mantener al equipo protegido de las actividades de baja prioridad o que no añaden valor.

 



[1] N del T. Un proyecto SkunkWorks (también conocido como Skunk Works) es un equipo innovador, en el que participa un pequeño grupo de personas, que está fuera de los canales normales de investigación y desarrollo de una organización. Para más información ver https://www.techtarget.com/searchcio/definition/skunkworks

No interuptions
Remove roadblocks

2) Eliminar los obstáculos – Despejar el camino de impedimentos, obstáculos y limitaciones es una función vital para un líder de servicio. Implica tanto observar al equipo como escuchar cómo le informan de sus problemas, preocupaciones o frustraciones. A continuación, eliminar estos bloqueos y aliviar las limitaciones para que los miembros del equipo puedan ser más eficaces y aportar valor.

Por ejemplo, durante una reunión diaria o una reunión de equipo, alguien informa de los retrasos debidos a una herramienta de bajo desempeño y a los retrasos de un proveedor. El director de proyectos puede asumir el papel de investigar las actualizaciones de la herramienta o hacer un seguimiento con el proveedor. El director de proyecto está al servicio del equipo, haciendo lo que puede para contribuir al buen funcionamiento y al máximo desempeño del trabajo.

3) (Re)comunicar la visión del proyecto – Un papel fundamental del director de proyecto es comunicar y volver a comunicar la visión del proyecto. Al crear una imagen clara de la solución completa y los objetivos del proyecto, los interesados pueden comprobar y alinear sus decisiones y trabajar hacia el objetivo común del proyecto. Esta es la idea de “Revelar una cima que llame la atención y hacia la que los demás quieran y puedan trazar su propio rumbo”. En pocas palabras, una visión común ayuda a que la gente siga tirando en la misma dirección.

Cuando se está ocupado en la ejecución de un proyecto, es común que se desarrollen puntos de vista divergentes entre miembros del equipo bien intencionados. Los deseos de simplicidad o de probar nuevas tecnologías de los miembros del equipo pueden diverger de los requisitos de la empresa. Los deseos de los analistas de calidad de ser completos y conformes pueden separarse de los deseos del patrocinador de progresar y terminar rápidamente.

Jim Collins, en Good to Great, escribe que un rasgo de los líderes de nivel 5 (los más eficaces y los líderes de las grandes empresas) es que dedican un porcentaje mucho mayor del tiempo de trabajo a comunicar y volver a comunicar la visión del proyecto y de la empresa. Kouzes y Posner creen que es casi imposible que los líderes comuniquen en exceso la visión del proyecto y que es un paso fundamental para un liderazgo eficaz.

Por lo tanto, no hay que hacer un solo ejercicio de visión al inicio del proyecto y luego dar por hecho que se ha terminado. Busca continuamente oportunidades para comunicar la visión del proyecto y nuevas formas de ilustrar y reforzar esa visión

Provide fuel and growth

4) Proporcionar combustible y fomentar el crecimiento

Las personas necesitan estímulo y apoyo para probar cosas nuevas y rendir en entornos difíciles. Los líderes de servicio les proporcionan lo que necesitan, ya sea ayuda con una nueva herramienta, una presentación a un cliente o simplemente unas palabras amables de ánimo. Ayuda a que tu equipo tenga éxito lo mejor que puedas.

Tenemos que celebrar las pequeñas victorias (y, por supuesto, los grandes logros) a medida que avanzamos. Resulta tentador dejar las celebraciones del proyecto para el final, pero es posible que nunca lleguemos a un final exitoso sin algún tipo de reconocimiento regular. Las celebraciones y los reconocimientos son ejercicios de impulso. Debemos practicarlos con frecuencia para poder superar los obstáculos y alcanzar los objetivos finales del proyecto.

Los líderes de servicio buscan oportunidades para hacer crecer las capacidades de los miembros del equipo. Esto puede ser a través de la tutoría, la formación o proporcionando un entorno seguro para que las personas prueben nuevas habilidades o funciones. Cuando mostramos interés en el éxito a largo plazo de los miembros de nuestro equipo, se producen dos poderosos beneficios.

En primer lugar, los miembros del equipo apreciarán el interés por ellos más allá de cumplir una función. Cuando las personas ven la oportunidad de crecer personalmente, es mucho más probable que se sientan motivadas a contribuir. En segundo lugar, al aumentar las capacidades del equipo, estamos aumentando las capacidades y el valor de la organización. Los proyectos posteriores y el trabajo operativo se verán beneficiados

Si se combinan estas funciones, los líderes de servicio facilitan en lugar de gestionar. Protegen al equipo de las interrupciones, despejan el camino para el equipo, les recuerdan con frecuencia el destino y les dan ánimos y sustento para el éxito a largo plazo.

Servant leader roles

1.2.4 Determinar un estilo de liderazgo adecuado

(Elige el camino que mejor se adapte a la situación)

Hay muchos estilos de liderazgo, además del liderazgo de servicio. Aunque el liderazgo de servicio suele ser el tema dominante, habrá ocasiones en las que el equipo podría beneficiarse de un cierto énfasis en una u otra área.

Un director de proyectos desempeña un papel fundamental en el liderazgo del equipo. Esta función debe mantener un equilibrio saludable para realizar el trabajo del proyecto y mantener a las personas motivadas y comprometidas. El equilibrio entre la preocupación por la producción y la preocupación por las personas. Lo ideal es actuar en los cuadrantes superiores de la derecha de las imágenes siguientes, con una gran preocupación por las personas y la producción.

Dual Concern and Leadership Styles Model

Sin embargo, de vez en cuando, las prioridades cambian y se requieren estilos de liderazgo/énfasis alternativos. Por ejemplo, cuando se acerca una fecha límite importante, puede ser necesario adoptar más un estilo de dirección (abajo a la derecha) durante un corto periodo de tiempo, sabiendo que después habrá trabajo de apoyo.

Del mismo modo, cuando se produce un conflicto en el equipo, el enfoque de la producción puede quedar al margen mientras se resuelven los problemas del equipo o, al menos, se estabilizan. A largo plazo, queremos estar en el papel de mentor superior, pero las cosas rara vez van según lo previsto durante mucho tiempo. Los buenos directores de proyecto flexionan su enfoque y su orientación a medida que se adaptan y tratan de maximizar la productividad del equipo a largo plazo.

1.2.5 Inspirar, motivar e influir en los miembros del equipo e interesados

Inspire people
(Crear un entorno en el que la gente quiera contribuir y dar lo mejor de sí misma)

Inspirar y motivar a un equipo puede parecer una tarea de enormes proporciones, pero en gran medida se trata de crear un entorno productivo. Cuando se dan los componentes adecuados, la gente querrá contribuir. Para crear ese entorno, hay que entender algo de la teoría de la motivación.

 

Douglas McGregor popularizó el enfoque de la “Teoría X y la Teoría Y” sobre la motivación de los trabajadores en la década de 1960. Explicó que “la Teoría X considera que los empleados son inherentemente perezosos y evitarán el trabajo si pueden. La dirección cree que hay que supervisar de cerca a los trabajadores y desarrollar sistemas de control exhaustivos.

Theory X and Y

La teoría Y, sin embargo, parte de la base de que los colaboradores son ambiciosos y están motivados por sí mismos. Disfrutan con la resolución creativa de problemas, pero su talento está infrautilizado en la mayoría de las organizaciones. Los directivos deben comunicarse abiertamente con el personal, minimizando la diferencia entre las relaciones de superioridad y subordinación, creando un entorno cómodo en el que las personas puedan desarrollar y utilizar sus capacidades. Este clima incluye el reparto de la toma de decisiones para que el personal tenga voz en las decisiones que les influyen.”

Aquí existe un estrecho vínculo con el liderazgo de servicio. McGregor muestra a la “Dirección” por encima del “Personal”, suprimiéndolo en el modelo de la Teoría X, y a la “Dirección” por debajo del “Personal” elevándolo en la Teoría Y. Hoy en día, la mayoría de las organizaciones intentan adoptar más la Teoría Y que la Teoría X, ya que conduce a mejores motivaciones. Sin embargo, probablemente todo el mundo ha experimentado también la Teoría X en algún momento de su carrera.

Otra teoría popular de la motivación es la teoría de los dos factores de Hertzberg sobre la satisfacción y la motivación en el trabajo. Los dos factores son intrínsecos (internos) y extrínsecos (externos). Hertzberg afirmaba que las personas están motivadas por factores intrínsecos (como el avance, el crecimiento y el logro) y por factores extrínsecos (la paga, el estatus, las condiciones de trabajo).

Estos factores extrínsecos se comportan más bien como una higiene básica. La gente los necesita para estar satisfecha, pero no son motivadores por sí mismos. Sin embargo, si no se abordan estos factores de higiene, se producirá una desmotivación. Estos motivadores intrínsecos y desmotivadores extrínsecos (si no están presentes) se muestran como viento y anclas a continuación.

Hertsbergs Two-factor Motivation Theory

Es más fácil motivar a las personas con sentimientos internos e intrínsecos de trabajo interesante, logros y la capacidad de avanzar en sus carreras. Cuando intentamos motivar a la gente utilizando factores externos y extrínsecos, como el estatus y el dinero, éstos no son tan motivantes. Por el contrario, son desmotivadores potenciales si no se proporcionan. Cuando sabemos lo que motiva a las personas (motivadores intrínsecos) y lo que les molesta (no tener motivadores extrínsecos), tenemos muchas más posibilidades de tener equipos felices y más motivados.

Seguridad psicológica

Tenemos que crear un entorno en el que la gente se sienta bienvenida y segura para hacer preguntas. Sin esto, la gente no se comprometerá ni producirá nada de valor. También tenemos que hacer que la gente se sienta segura para crear y compartir su trabajo con sus compañeros y clientes y sugerir mejoras en el proceso. Estos distintos niveles de seguridad forman el ámbito de la seguridad psicológica en el trabajo.

La seguridad psicológica describe lo cómodos que nos sentimos al interactuar, contribuir y cuestionar a los demás en el trabajo. En el libro The 4 Stages of Psychological Safety (Las 4 etapas de la seguridad psicológica), el autor Timothy Clark esboza el siguiente modelo para entender la seguridad psicológica, que progresa a través de cuatro etapas:

Stages of Psychological Safety

1) Seguridad de inclusión: la necesidad humana básica de pertenecer y ser aceptado por un grupo. Las personas necesitan sentirse seguras para ser ellas mismas, incluidos sus atributos únicos. Sin seguridad de inclusión, las personas se sienten desvinculasas.

2) Seguridad del aprendiz: el estímulo necesario para aprender, experimentar y crecer. Seguridad para hacer preguntas, recibir comentarios, probar cosas y cometer algunos errores en el camino. Sin la seguridad del aprendiz, la gente no estará dispuesta a probar nuevos enfoques.

3) Seguridad del colaborador: la sensación de seguridad necesaria para aportar algo y que los demás lo juzguen. La gente guardará su trabajo durante demasiado tiempo sin la seguridad del colaborador, esperando que sea perfecto y perdiendo la retroalimentación temprana. Además, no sentirán que están marcando la diferencia.

4) Seguridad de los que desafían: tener el permiso y la “cobertura aérea” necesarios para desafiar el statu quo. Cuestionar por qué las cosas se hacen así y sugerir formas de mejorarlas. Sin la seguridad de los  que desafían, las retrospectivas y las iniciativas de mejora se verán afectadas, ya que nadie hablará y discutirá lo que está mal.

Los directores de proyecto pueden establecer la seguridad psicológica modelando el comportamiento deseado. Debemos admitir nuestros errores y hacer preguntas básicas. Tener la valentía de “aprender en voz alta” demuestra que no tenemos todas las respuestas, y está bien y se fomenta que la gente sea abierta.

1.2.6 Analizar la influencia de los miembros del equipo e interesados

Analyze Team Members and Stakeholders Influence
(Determinar y actuar inteligentemente en torno a la influencia)

Entender la influencia es una habilidad crucial para navegar con éxito en las relaciones. Nos ayuda a determinar a quién debemos dedicar más tiempo para escuchar y cómo comunicarnos mejor en el proyecto. Como director de proyecto, nuestra propia influencia viaja en muchas direcciones. Va hacia arriba (la alta dirección), hacia abajo (el equipo o los especialistas), hacia fuera (el exterior) y hacia los lados (los compañeros del director de proyecto).

Directions of influence

El Modelo de Clasificación de Prominencia es una forma de clasificar la influencia basada en los tres atributos de:

  • Poder – Su autoridad
  • Legitimidad: Qué tan apropiada es su participación en el proyecto
  • Urgencia – Su necesidad inmediata
Stakeholder Salience Model

Cuando estos círculos de influencia se superponen, obtenemos subgrupos de Núcleo, Dominante, Peligroso y Dependiente. Los interesados en el área central del Núcleo necesitan la mayor atención, ya que tienen poder, legitimidad y urgencia. El patrocinador de tu proyecto sería un ejemplo de alguien con influencia en el núcleo.

A medida que nos alejamos del núcleo, las estrategias para trabajar con las personas pueden flexibilizarse en función de su influencia y de las necesidades del proyecto. Los grupos de interés de las regiones Dominante, Peligrosa y Dependiente siguen necesitando mucha atención, ya que mezclan dos factores de influencia. Los grupos exteriores Dormido, Discrecional y Exigente suelen ser atendidos en tercer lugar, detrás de los otros grupos.

El Modelo de Prominencia es una herramienta útil de clasificación. Nos ayuda a considerar a los interesados en función de su nivel de autoridad (Poder), de lo apropiada que es su participación en términos del proyecto (Legitimidad) y de sus necesidades inmediatas (Urgencia.) Sin embargo, en la vida real, las personalidades suelen influir mucho en la atención que debemos dedicarles para que sean eficaces.

Además, las áreas de solapamiento no son tan intuitivas para la gente. Por lo tanto, es posible que pases tanto tiempo explicando el modelo a alguien que no esté familiarizado con él como discutiendo estrategias para trabajar con la gente. Un modelo más sencillo es la Matriz de Interé vs Poder.

La Matriz de Interés vs poder agrupa a los interesados en función de su nivel de autoridad (poder) y su interés en el proyecto.

Durante el análisis de los interesados de un proyecto:

  • Determinar qué interesados hay que gestionar de cerca y cuáles requerirán menos esfuerzo
  • Determinar el nivel de participación requerido de cada interesado
  • Documentar los intereses y motivaciones de los interesados en un proyecto
  • Identificar los interesados que pueden hacer que el proyecto no tenga éxito
  • Buscar cualquier interés y relación conflictiva entre los interesados
  • Determinar las estrategias de comunicación y el medio más adecuado para cada interesado del proyecto

 

Este análisis nos ayuda a concentrar nuestro tiempo y energía en los interesados que pueden hacer o deshacer el proyecto. También nos permite crear una estrategia de comunicación y para acercarnos a los interesados.

1.2.7 Distinguir varias opciones para liderar a los distintos miembros del equipo e interesados

(Putting the theories to use)
(Poner en práctica las teorías)

 

Después de clasificar a nuestros interesados y de comprender la diferencia entre los motivadores intrínsecos y extrínsecos, todavía tenemos que liderar al equipo. Algunos miembros del equipo serán probablemente competentes, diligentes y será un placer trabajar con ellos. Otros, no tanto.

Para maximizar nuestras posibilidades de éxito, debemos trabajar con diligencia para crear un entorno positivo y ser proactivos a la hora de abordar los conflictos cuando las discusiones van más allá del desacuerdo constructivo. Otros factores, como la creación de un sentido de solidaridad/cohesión dentro del equipo, el reconocimiento y las recompensas periódicas, junto con el liderazgo con inteligencia emocional, desempeñan un papel esencial. 

Muchos de estos temas se tratan con más detalle en sus propias secciones.

1.1 Gestionar los conflictos

1.3 Desempeño del equipo de apoyo

1.4 Capacitar a los miembros del equipo y a las partes interesadas

1.5 Garantizar que los miembros del equipo y las partes interesadas estén adecuadamente formados

1.6 Construir un equipo

1.7 Eliminar los impedimentos/bloqueos para el equipo

1.8 Negociar los acuerdos del proyecto

1.9 Colaborar con las partes interesadas

1.10 Construir un entendimiento compartido

1.11 Involucrar y apoyar a los equipos virtuales

1.12 Definir las reglas básicas del equipo

1.13 Mentor de las partes interesadas pertinentes

1.14 Rendimiento a través de las emociones

En el resto de esta sección, nos centraremos en un par de temas no mencionados en la lista anterior. Se trata de desafiar el proceso y ofrecer reconocimiento y recompensas.

Desafiar el proceso

Desafiar el proceso puede sonar rebelde, y eso es una estrategia de motivación deliberada. Siempre debemos animar a los equipos a innovar, crecer y mejorar. Sin embargo, la “mejora continua” puede sonar poco convincente o demasiado trabajosa para algunas personas. “Desafiar el proceso”, ¡es algo que puedo apoyar!

Podemos identificar las mejoras pidiendo sugerencias al equipo, observando las áreas problemáticas y las fuentes de desperdicio. A continuación, mediante experimentos a pequeña escala, probamos el nuevo enfoque sugerido en un entorno controlado. Si funciona, podemos hacer pruebas más amplias y convertir el proceso en algo estándar. Si no funciona, ¿qué podemos aprender de ello? ¿Existe una mejor forma y qué deberíamos probar a continuación?

Agile icon

 

Los enfoques ágiles pueden utilizar los talleres retrospectivos programados regularmente para buscar mejoras y definir experimentos para la siguiente iteración. Las revisiones frecuentes y la corta duración del ciclo de desarrollo facilitan la incorporación de mejoras en el proceso habitual.

Traditional Icon

 

Nada impide que los proyectos que usan un enfoque híbrido y/o  tradicional también programen revisiones periódicas y pruebas de mejora. Sólo hace falta un poco más de planificación. Las revisiones de las fases y de los hitos ofrecen buenas oportunidades, al igual que las revisiones al final del trimestre.

Durante estas revisiones, los temas básicos a revisar incluyen:

1) ¿Qué ha ido bien?

2) ¿Dónde tenemos oportunidades de mejora?

3) ¿Qué experimentos deberíamos probar en el próximo periodo?

Otra herramienta que podemos utilizar es una Rueda de Acción. Dibujada en una pizarra, los cuadrantes de una rueda están etiquetados: “Haz más”, “Haz menos”, “Empieza a hacer”, “Deja de hacer”, como se muestra a continuación:

El formato utilizado es menos importante que asegurarse de que el equipo participe regularmente en las formas de mejorar. Luego, una vez que se hayan sugerido ideas prácticas, hay que llevar a cabo algunos experimentos. Pedir mejoras y luego ignorarlas es una forma segura de desvincular a la gente.

Los equipos pueden dar mayor visibilidad a sus ideas y experimentos utilizando tableros (irradiadores de información) para mostrar el contenido, el progreso y los resultados.

Idea board
Tablero de ideas y experimentos (Crédito de la imagen: Trent Hone y Andrew Jarding, MindSettlers)

Además de crear mejores procesos para  la organización, desafiar el proceso también fomenta el sentido de autonomía de tu equipo. Cuando las personas contribuyen a definir el  trabajo, tienen un mayor sentido de propiedad y compromiso con el mismo, lo cual es un poderoso motivador.

Autonomía, dominio y propósito

Daniel Pink, autor de “Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva”, explica que las personas están motivadas por los conceptos internos de:

– Autonomía

– Dominio

– Objetivo

Autonomía significa dar a las personas el control sobre su trabajo. Incluyendo el control sobre:

La Tarea: El trabajo que realizan y cómo lo llevan a cabo

El tiempo – Cuando eligen trabajar el día, la semana, el año

La Técnica – Cómo realizan las tareas y desde dónde

La colaboración – Cómo se organizan, interactúan y cooperan

Los experimentos, las retrospectivas, las lecciones aprendidas y el desafío al proceso contribuyen a crear un sentido de autonomía para el trabajo.

El Dominio describe el placer que obtenemos al hacer lo que nos gusta y seguir nuestra pasión. Estamos en la zona, o lo que Csíkszentmihályi llama encontrar nuestro flujo. “Flujo” es el término que describe el estado mental en el que el tiempo parece desaparecer y simplemente estamos inmersos en la tarea.

El dominio viene de:

Flujo: Tener el tiempo, el espacio y la libertad para encontrar y ejercer tu pasión por una profesión

Tareas de Ricitos de Oro: Ni demasiado difíciles ni demasiado fáciles, sino las justas. Necesitamos suficientes tareas Ricitos de Oro para estirar, comprometer y complacer nuestro deseo de completar y satisfacer.

Mentalidad de aprendizaje: la gente quiere aprender nuevas habilidades y ampliar sus capacidades. Cuando creamos oportunidades de aprendizaje en el trabajo, las personas están más motivadas.

El propósito describe el aprovechamiento de la creencia de las personas de que el trabajo debería ser algo más que ganar dinero y tener éxito. En cambio, alinear los objetivos de la empresa con las aspiraciones individuales de hacer el bien y cumplir un principio rector superior.

Puede que no trabajemos para organizaciones con metas convincentes u objetivos inspiradores. Sin embargo, podemos crear un sentido de propósito en nuestros equipos para deleitar a los clientes o superar los objetivos. No debemos subestimar los efectos motivacionales de desarrollar la autonomía, el dominio y el propósito con nuestros equipos. Constituyen motivadores más potentes que los basados únicamente en la recompensa y el reconocimiento.

Recompensas y reconocimientos

Incluso con autonomía, dominio y propósito, sigue habiendo un lugar para las recompensas y el reconocimiento. De hecho, tienen una funcion higiénica. Los necesitamos, pero rara vez los percibimos y sólo nos molestamos realmente cuando faltan.

Esperar a que un proyecto finalice con éxito para celebrarlo es demasiado poco y demasiado tarde. Tenemos que mostrar un agradecimiento regular a medida que avanzamos. El agradecimiento no tiene por qué ser grande, pero debe ser considerado. 

El reconocimiento suele ser un acontecimiento intangible, basado en el comportamiento más que en un resultado. No se limita a un momento determinado y suele ser inesperado por el receptor. Su objetivo es aumentar el sentimiento de aprecio de las personas. Decir un “gracias” sincero por un trabajo duro es un buen punto de partida.

“Las ceremonias, las celebraciones y los rituales no tienen que ver con el evento. Se trata de llegar al corazón y al alma de cada colaborador .”
Quote
Victoria Sandvig, Charles Schwab

Las recompensas pueden ser artículos tangibles y consumibles, como un certificado de regalo o un vale de comida. Suelen concederse como consecuencia de un logro concreto o de alcanazar un resultado específico. En algunos entornos, pueden esperarse cuando se alcanza un objetivo. El propósito es motivar hacia un resultado concreto y siempre se dan también con reconocimiento.

La creación de un plan de recompensa y reconocimiento para un equipo debe comenzar con los fundamentos de un entorno de trabajo inclusivo, seguro y productivo. A continuación, hay que añadir capas de motivación, reconocimiento y recompensas. No es necesario que sea como un jardín de niños, pero sí debe estar estructurado para evitar problemas en el lugar de trabajo y facilitar un alto desmepeño. 

Líderar equipos es una habilidad de las personas

“Puedes ser el mayor experto del mundo en PERT/CPM y en Análisis del Valor Devengado y seguir fracasando en la gestión de proyectos si no sabes cómo tratar con la gente ”
Quote
James Lewis

Los directores de proyecto tienen que entender qué motiva a las personas para que se entusiasmen con la colaboración y la contribución activa durante la vida del proyecto. Una cosa es estar contento de trabajar cuando todo es nuevo y emocionante, pero la mayoría de los problemas se enfrentan a conflictos, contratiempos y obstáculos. Liderar un equipo durante todos sus altibajos requiere un repertorio completo de habilidades para las personas.

Productos y herramientas

  • Documento de visión/misión
  • Acta de proyecto
  • Caja de productos
  • Plan de recompensa y reconocimiento
  • Conciencia de la diversidad
  • Estilos de liderazgo
  • Comunicar la visión
  • Modelar el comportamiento
  • Eliminar los impedimentos
  • Reconocer las contribuciones
  • Matriz de influencia
  • Modelo de prominencia
  • Desafiar el statu quo

Temas relacionados

1.1 Gestionar los conflictos

1.3 Apoya el desempeño del equipo

1.4 Capacitar a los miembros del equipo y a las partes interesadas

1.5 Garantizar que los miembros del equipo y las partes interesadas estén adecuadamente formados

1.6 Integrar un equipo

1.7 Eliminar los impedimentos/bloqueos para el equipo

1.8 Negociar los acuerdos del proyecto

1.9 Colaborar con los interesados

1.10 Construir un entendimiento compartido

1.11 Involucrar y apoyar a equipos virtuales

1.12 Definir las reglas básicas del equipo

1.13 Mentor de los interesados pertinentes

1.14 Desempeño a través de las emociones

2.16.1 Discutir las responsabilidades dentro de los equipos

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