Esta tarea, “1.3 Apoyar el desempeño del equipo”, trata de cómo evaluamos el desempeño de los miembros del equipo, apoyamos el desarrollo del equipo, damos retroalimentación y verificamos las mejoras. Se encuentra en el ámbito de las personas y se centra en el equipo. Sin embargo, dado que no existe una tarea comparable de “Medir el desempeño del proyecto” en el ámbito de los procesos, también abordaremos el seguimiento general del proyecto en esta discusión.
La palabra “Apoyo” en el “Apoyo al desempeño del equipo” es significativa y pone de relieve el papel fundamental que desempeñan los directores de proyectos en la creación de equipos de alto desempeño. Los directores de proyectos hacen algo más que planificar, dirigir y medir desapasionadamente el desempeño, como se podría evaluar la velocidad y el consumo de combustible de un vehículo. Esa observación no invertida se reflejará en un desempeño débil y no comprometido del equipo. En cambio, hay que invertir en planificación, atención y esfuerzo para apoyar el desempeño del equipo.
Cultura y Facultamiento
El desempeño es el producto de las habilidades, actitudes, herramientas y procesos utilizados por el equipo. De estos atributos, la actitud del equipo, en términos de cooperación, resolución de problemas y motivación, es la que más influye en los resultados del proyecto.
Podemos tener las mejores herramientas y procesos del mundo, pero sin un equipo cooperativo y motivado, es poco probable que tengamos éxito. Por el contrario, muchos grupos con poca financiación y mal equipados han creado productos y servicios increíbles con equipos muy trabajadores y motivados. Las personas son, por mucho, el factor más importante, por lo que vale la pena invertir en ellas o, al menos, optimizarlas teniendo en cuenta nuestras limitaciones.
En la tarea 1.2 liderar un equipo, examinamos los beneficios motivacionales del facultamiento y la seguridad psicológica. También investigamos el liderazgo de servicio y la función de proteger al equipo de las interrupciones. Al involucrar a los miembros del equipo en la planificación, la estimación, la gestión de riesgos y la toma de decisiones, aumentamos el compromiso con los resultados compartidos.
Consideraciones Sobre el Lugar de Trabajo
Los equipos necesitan acceder a la información del proyecto y del trabajo para colaborar y comunicarse eficazmente. También necesitan acceder a sus compañeros de trabajo y a otros interesados (por ejemplo, clientes, proveedores, especialistas) para hacer preguntas, compartir información y trabajar con éxito.
La forma original de diseñar lugares de trabajo ágiles para facilitar el trabajo en equipo era utilizar equipos pequeños y la coubicación. Trabajar con equipos pequeños y dividir las grandes iniciativas en varios equipos pequeños permite que todos se sienten juntos y se comuniquen cara a cara. Esta es una forma rápida de comunicación que también permite transmitir y detectar fácilmente las emociones y el lenguaje corporal. Es más fácil detectar si alguien está confundido o desconectado que si se comunica a través de correos electrónicos o documentos.
La coubicación ayuda a crear un debate abierto y sin filtros. Sin las barreras de la videoconferencia, el correo electrónico o el teléfono, los miembros del equipo pueden llegar más fácilmente al meollo del asunto con una comunicación directa. Esto ayuda a resolver la confusión, el conflicto y a crear un fuerte compromiso con las decisiones.
Una desventaja de la comunicación cara a cara es el costo de la ubicación física. El talento, los clientes y los consumidores suelen estar distribuidos geográficamente. Ahora que el marketing digital llega rápidamente a todo el mundo, los negocios son cada vez más globales, lo que hace problemático contar con equipos ubicados en un mismo lugar. Con la llegada de las videoconferencias de bajo costo, muchas de las ventajas de las comunicaciones cara a cara pueden conseguirse ahora a través de la tecnología.
La respuesta de las organizaciones al trabajo desde casa durante la emergencia sanitaria COVID-19 aceleró la adopción de las videoconferencias y las herramientas de colaboración a distancia. Ahora, la mayoría de las organizaciones tienen práctica en el uso de herramientas de colaboración a distancia. Estas herramientas incluyen la videoconferencia, pero también incorporan hilos de discusión, sistemas de gestión de documentos, repositorios de proyectos y herramientas de facilitación de grupos.
1.3.1 Evaluar a los Miembros del Equipo con Respecto a los Indicadores Clave de Desempeño
Los indicadores clave de desempeño (KPI) son métricas diseñadas para hacer un seguimiento de las cosas importantes que nos importan. El problema es que muchas organizaciones hacen un seguimiento de las métricas porque son más fáciles de recopilar (número de solicitudes de cambio recibidas) que lo que realmente les importa (la satisfacción del cliente.)
Los proyectos de software tienen una reputación especialmente mala por hacer un seguimiento de cosas que inicialmente pueden parecer razonables pero que, en la práctica, crean consecuencias no deseadas. El número de líneas de código escritas por semana por un desarrollador puede parecer una forma adecuada de dar seguimiento al progreso; sin embargo, tiene resultados terribles. Conduce a la sobrecarga de código (código largo y difícil de mantener) y no recompensa la simplificación y la refactorización que tiene como objetivo limpiar el código, hacerlo más ajustado y más fácil de mantener. Tampoco incentiva la colaboración entre los miembros del equipo. ¿Por qué ir a ayudar a Bob si eso sólo aumentará su número de líneas de código y empeorará el mío?
Por el contrario, debemos estar atentos a algunos problemas métricos comunes:
- Observaciones erróneas – Algunas observaciones erróneas pueden llevarnos por el mal camino si no entendemos el panorama general y cómo funcionan las cosas. Durante mucho tiempo, la gente creía que las estrellas salían por la noche y que los planetas y el sol giraban alrededor de la tierra porque así es como aparecían las cosas. Las métricas con una visión errónea de cómo funcionan las cosas no nos ayudarán a seguir y responder.
- Efecto Hawthorne – El hecho de medir algo hace que la gente se dé cuenta y ajuste su comportamiento. Por ejemplo, si se hace un seguimiento público de las horas trabajadas, es probable que la gente trabaje muchas horas, lo que lleva al agotamiento, a los errores y a que los presupuestos se consuman rápidamente. Deberíamos intentar crear métricas alineadas con el objetivo final, como proyectos completados, interesados satisfechas, etc.
- Métricas atrasadas – A la hora de tomar decisiones y dirigir un proyecto, una visión imperfecta del futuro es más útil que una visión perfecta del pasado. Los auditores y los contables pueden querer saber exactamente lo que se gastó el mes pasado, pero es más beneficioso para los directores de proyecto entender que es probable que el alcance restante tarde 7 meses en completarse, y no 6 meses como estaba previsto, y que es probable que nos excedamos en un 10-15% del presupuesto. Los indicadores principales, como las tendencias y las proyecciones, son más útiles que los indicadores del pasado.
- Falta de cooperación – Cuando se mide a las personas individualmente, puede que no se sientan incentivadas a ayudar a los demás a tener éxito, ya que esto aumentará la media del grupo y puede disminuir su propio desempeño relativo. Así que, en lugar de medir a nivel individual, mide el desempeño a nivel de equipo integrado. Esto fomentará la cooperación y el intercambio de conocimientos.
Las métricas son como el fuego; son buenos sirvientes pero malos amos. No queremos convertirnos en esclavos de la creación de métricas que consumen mucho tiempo. En cambio, queremos métricas que sirvan a nuestro propósito de ayudar a dirigir el proyecto hacia adelante
El acrónimo SMART significa
- Específicos – Dirigidos a un atributo singular, no vagos o demasiado amplios. Por ejemplo, el tiempo medio hasta el fracaso, no la calidad.
- Medible – Cuantificable para evaluar objetivamente el progreso. Por ejemplo, en días y horas redondeados a media hora.
- Alcanzable – La métrica debe ser posible. Las métricas no son objetivos ambiciosos, sino que deben ser alcanzables. Algunas organizaciones utilizan “asignable” para la A de SMART y especifican quién lo hará. En cualquier caso, las métricas prácticas con funciones identificadas ayudan a que las métricas sean alcanzables y asignables.
- Relevante – Algo que nos importa y que se relaciona con el objetivo en cuestión. Por ejemplo, es mejor hacer un seguimiento de las características entregadas y aceptadas por el cliente que de las características desarrolladas, ya que algunas de estas características desarrolladas pueden ser rechazadas por el cliente.
- Con límite de tiempo: especifica cuándo se entregarán los resultados.
Las métricas útiles no deben llevar mucho tiempo de seguimiento o cálculo. En cambio, las métricas deben ser autogeneradas y sencillas. Lo ideal es que estén orientadas al futuro y sean relevantes para el objetivo final.
Utilizamos las evaluaciones para comprobar la salud del proyecto, diagnosticar problemas y hacer un seguimiento del desempeño del proyecto. Otras razones para evaluar el desempeño del equipo son:
- Medir y mejorar las habilidades y competencias
- Aumentar la cohesión del equipo
- Resolver problemas
- Aflorar y resolver conflictos
- Mejorar las interacciones y el rendimiento del equipo
Algunas técnicas de evaluación del desempeño son
- Observar y medir los KPI
- Comparar los resultados con los objetivos
- Hacer preguntas a los miembros del equipo
- Evaluar el desempeño del equipo
Entre las acciones que pueden derivarse de las evaluaciones del desempeño del equipo se encuentran las siguientes
- Proporcionar comentarios positivos y negativos
- Crear planes de formación
- Proporcionar formación
- Retirar a los miembros del equipo de bajo desempeño o reasignar su trabajo
Estos puntos se muestran a continuación
Fijación de Objetivos
En la sección “1.2 Liderar un equipo”, vimos cómo el establecimiento de una visión clara es esencial para cimentar el compromiso y fomentar el progreso del equipo. No tener una visión clara, es como si condujéramos en medio de la niebla, nos alentamos, inseguros de lo que nos espera. Los objetivos actúan como metas intermedias o peldaños hacia la visión final. Los equipos con objetivos claros son más productivos y están más motivados que los que no los tienen.
Los directores de proyecto deben establecer los objetivos en colaboración con los miembros del equipo para crear consenso y compromiso con los objetivos comunes. Los objetivos deben crearse en primer lugar al principio del proyecto, pero también deben actualizarse y evolucionar a lo largo de su ejecución.
Objetivos y Resultados Clave (OKR)
Empresas como Google, Walmart, Twitter y el banco ING popularizaron los Objetivos y Resultados Clave (OKR). Muchas organizaciones los utilizan ahora porque son sencillos, flexibles y están orientados a los objetivos. Normalmente se fijan cada trimestre, por lo que no pierden vigencia y ayudan a vincular las metas del equipo con los objetivos de la organización.
Los OKR son sencillos y sólo tienen dos componentes: el objetivo y el resultado clave. Suelen adoptar la forma de:
Cumpliré el [objetivo] medido por [este conjunto de resultados clave].
He aquí un ejemplo:
Objetivo: Convertirse en el sitio de citas en línea líder del mercado
Resultado clave nº 1: Adquirir 800.000 nuevos clientes este trimestre.
Resultado clave nº 2: Aumentar la cuota de comercialización en un 20%.
Resultado clave nº 3: Reducir el abandono de los suscriptores en un 45%.
Aunque su estructura es sencilla, hay que seguir algunos principios.
- Los OKRs describen tanto lo que se va a lograr como la forma de
- Los objetivos son pequeñas descripciones cualitativas memorables de lo que pretendemos conseguir. Deben ser inspiradores y atractivos; los equipos pueden ser creativos y construir objetivos emocionantes.
- Los Resultados Clave son métricas cuantitativas que se miden para seguir el progreso hacia el Objetivo. Cada objetivo debe tener entre 2 y 5 resultados clave que sean numéricos. “Si no tiene un número, no es un resultado clave”. – Marissa Mayer, Google
Otro ejemplo podría ser:
Objetivo: Convertirse en el sitio de citas más fiable
Resultados clave:
- Mejorar el Net Promoter Score de 30 a 50.
- Aumentar las referencias a más del 60%.
- Aumentar las tasas de renovación del 65% al 80%.
- Reducir las cancelaciones por parejas no coincidentes del 15% al 5%.
Los OKRs se adaptan a los equipos ágiles ya que son visibles, ligeros y se actualizan regularmente.
El ritmo regular de creación, seguimiento y sustitución de los OKRs los mantiene frescos y atractivos para los equipos, a la vez que mantiene el apoyo a los objetivos de la organización. Cambiar los OKR con frecuencia también reduce la posibilidad de un mal uso o de una ludificación que podría ser contraproducente.
1.3.2 Apoyar y Reconocer el Crecimiento y Desarrollo de los Miembros del Equipo
Una de las mejores formas de motivar a los miembros del equipo es interesarse por su desarrollo profesional. Cuando podemos incorporar elementos para su crecimiento en el plan integrado del proyecto, ahora tienen una inversión personal y profesional para que el proyecto tenga éxito. Esto puede adoptar la forma de aprobar una formación relacionada, dedicar tiempo al autoaprendizaje o crear una oportunidad para probar una nueva función o habilidad en un entorno seguro y controlado.
Los cortos plazos de las iteraciones ágiles hacen que los ciclos de prueba sean ideales. Tal vez alguien quiera probar una nueva función durante un par de semanas o liderar un pequeño grupo. Las iteraciones de duración limitada son ideales para realizar experimentos y proporcionan oportunidades naturales para revisar lo que ha funcionado, lo que no ha funcionado y tomar decisiones para futuras iteraciones.
Los experimentos con caja de tiempo no son exclusivos de los proyectos ágiles. La cadencia regular de las iteraciones ágiles hace que los experimentos sean naturales, pero no hay nada que impida que los proyectos híbridos y tradicionales añadan ciclos de experimentos en cajas de tiempo a sus planes junto con las tareas programadas regularmente. En la mayoría de los planes de los proyectos se puede incluir un taller de mejora continua, por ejemplo, mensual, en el que se discutan ideas para probar y se realicen experimentos. Recabar periódicamente los puntos de vista de los miembros del equipo es una excelente manera de aumentar su participación y, por tanto, su compromiso con el éxito del proyecto y el progreso de la organización.
Medir hacia arriba
En el libro “Measuring and Managing Performance in Organizations” (Medición y gestión del desempeño en las organizaciones), el autor Robert Austin, hace tres observaciones clave:
- “Se obtiene lo que se mide. “
- “Sólo se obtiene lo que se mide, nada más. “
- “Se tiende a perder las cosas que no se pueden medir, como la perspicacia, la colaboración y la creatividad. “
El primer punto hace referencia al efecto Hawthorne. El segundo punto dice que si no se miden las cosas, puede que no se hagan. El tercer punto explica que debemos tener cuidado de que nuestras mediciones no desalienten comportamientos deseables como la colaboración.
La experta en agilidad y autora Mary Poppendieck explica cómo Nucor Steel midió y promovió la colaboración y la creatividad a través de un proceso conocido como measuring up. Nucor Steel es uno de los pocos fabricantes de acero de EE.UU. que obtiene beneficios y que, en general, mantiene buenas relaciones laborales. Atribuyen gran parte de su éxito a su esquema salarial basado en incentivos y en la productividad.
El componente fundamental de su sistema de remuneración es que los directores de planta no cobran en función de los resultados de su plan, sino de los resultados de su planta y de las demás. Esto puede parecer injusto: ¿cómo pueden influir en el desempeño de otras plantas? Pues mediante la colaboración, el intercambio de ideas y la cooperación. Del mismo modo, los departamentos se miden a través de varios departamentos, los equipos a través de todos los equipos, y los individuos sobre la base de los resultados de todo el equipo. Esto premia la colaboración y la cooperación que, de otro modo, sería difícil de medir y fomentar.
En los proyectos de software, los defectos pueden atribuirse a los programadores individuales que los introdujeron, pero compartirlos con todo el equipo es a menudo una mejor manera de actuar. Promueve el intercambio de información, la tutoría y la ayuda mutua.
Apoyo Específico a la Etapa en que se Encuentra el Equipo
A medida que los equipos avanzan a través de las etapas de Tuckman: Formación, Conflictos, Establecimiento de Normas y Desempeño, es probable que tengan diferentes necesidades de crecimiento y desarrollo. Para empezar, en la etapa de formación pueden necesitar más apoyo para comprender el alcance, la dirección, las prioridades y el desarrollo de reglas básicas. Más adelante, pueden pasar a la resolución de conflictos y al desarrollo de normas de equipo. Por último, esperamos que el equipo llegue a la fase de ejecución y pueda recibir apoyo para desafiar el proceso y mejorar la capacidad de ejecución.
A lo largo de todas las etapas del desarrollo del equipo, los directores de proyecto deben buscar oportunidades para desarrollar las capacidades de los miembros del equipo y promover el trabajo en equipo. Algunas de las formas en que pueden hacerlo son:
Comunicar con eficacia – Asegúrese de que todo el mundo sabe cuáles son las metas y los objetivos a largo, medio y corto plazo. Éstos se reflejan en la visión del proyecto (véase “1.2.1 Establecer una visión y una misión claras”). También a través de los planes de lanzamiento o los objetivos trimestrales, la cartera de productos o la estructura de desglose del trabajo.
Fomentar la colaboración – promover y recompensar a los miembros del equipo que se ayudan mutuamente a alcanzar los objetivos y a obtener resultados. Emparejamiento y mobbing son ejemplos de cómo los equipos ágiles logran esto.
Crear seguridad psicológica – demostrar el comportamiento deseado de admitir cuando no se tienen todas las respuestas y pedir ayuda.
Gestionar los conflictos – Aceptar que las disputas son inevitables y aprender a interpretar las distintas etapas de un conflicto, así como aprender estrategias para desescalar. Véase 1.1 Gestionar los conflictos.
Promover la colaboración en la toma de decisiones y la resolución de problemas – Reconocer que los miembros del equipo están más cerca de la ejecución del trabajo que la mayoría de los directores de proyecto. Por ello, debemos involucrar sus ideas y perspectivas en el proceso de toma de decisiones y resolución de problemas.
Promover la mejora continua – Desafiar el statu quo, fomentar la experimentación a pequeña escala, la mejora constante y el intercambio de conocimientos.
1.3.3 Determinar el Enfoque de Retroalimentación Adecuado
Se espera que los directores de proyecto hagan un seguimiento, informen y ayuden a dirigir todos los aspectos del desempeño de un proyecto hacia el éxito. Esto implica seleccionar y emplear las herramientas adecuadas para proporcionar información oportuna a las partes interesadas.
Aunque en los enfoques ágiles se hace hincapié en la retroalimentación temprana y continua, ésta es esencial en cualquier entorno de proyecto. Como nos advierten los viejos adagios:
- “Los proyectos se retrasan, un día a la vez”.
- “Una puntada a tiempo salva nueve”.
- “Algunas cosas es mejor cortarlas de raíz”.
En otras palabras, tenemos que ser proactivos con el seguimiento y la actuación sobre los problemas. Esto incluye proporcionar información, tanto positiva como negativa.
Cuidado con los Bocadillos Rancios
Some organizations use outdated and inappropriate feedback mechanisms — the annual or quarterly review with your boss in one example. Due to the infrequency of such events, they become a big deal and can lose context. This is true for both the boss who has to think of things to give feedback about, and the recipient who has to prepare a ‘defense’ recalling goals met and new objectives for the next period.
Ofrecer una retroalimentación en formato de sándwich de decir algo positivo, luego algo negativo, pero seguir con algo más positivo no es la manera más efectiva de explicar los problemas o invocar el cambio. Este formato de sándwich de elogios no engaña a nadie, y la mayoría de las personas todavía están procesando el relleno negativo para notar siquiera el segundo envoltorio positivo.
Un ejemplo sería decirle a alguien: “Eres rápido y comprometido, pero varias personas han informado de que te encuentran espinoso y difícil de colaborar, pero todos coinciden en que tu trabajo técnico es excelente”.
Los sándwiches de retroalimentación son difíciles de tragar, y lo único que podría empeorarlos es unirlos a la retroalimentación infrecuente de las revisiones trimestrales o anuales. Son sándwiches rancios, de la peor clase.
De los Sándwiches a los Wraps
l autor de Management 3.0, Jurgen Appelo, sugiere dejar de lado los sándwiches de elogios y adoptar en su lugar lo que él llama “envolturas de retroalimentación”. Se trata de un gran concepto que aborda los principales problemas que explican por qué a nadie le gustan los sándwiches de alabanza.
Uno de los problemas es que, una vez que la gente se acostumbra a recibir sándwiches de elogios, tiende a filtrar los dos elementos del elogio y a centrarse sólo en la crítica, con lo que se pierde la valiosa retroalimentación positiva. Además, estos sándwiches suelen carecer del contexto que enmarca la retroalimentación. Tampoco explican realmente los hechos o los sentimientos que son componentes críticos de una retroalimentación útil. Por último, la retroalimentación útil debe explicar las repercusiones de los acontecimientos y las acciones para mostrar por qué son importantes.
La envoltura de retroalimentación soluciona estos problemas e incorpora los componentes que faltan. Su estructura es la siguiente:
Describir el contexto – Empieza por describir el contexto para explicar la situación.
“Me gustaría hablar contigo sobre la demostración del cliente de hoy”.
Enumerar las observaciones – Proporcionar observaciones con ejemplos y casos, sin acusaciones ni señalamientos.
“La forma en que respondiste a la pregunta de Bill sobre cuándo funcionará la unidad me pareció muy brusca, y pude ver que estaba desconcertado. Después no hizo más preguntas, y normalmente hace muchas”.
Expresar tus emociones – Hazle saber a la persona cómo te sientes con respecto a los hechos. Esto crea más conciencia del impacto de los hechos, sin culpar a nadie.
“Me sentí mal por él, ya que ha sido un firme defensor del proyecto y no entiende todo el trabajo técnico que queda”.
Ordenar por valor: explicar nuestras necesidades porque el receptor puede no darse cuenta de lo que es importante para nosotros.
“Es importante que mantengamos a los representantes de las empresas de nuestro lado; nos ayudan a asegurar la financiación y a eliminar los obstáculos.”
Terminar con sugerencias – Permita que la persona determine lo que hay que hacer para cerrar la brecha entre las necesidades y los hechos, y ofrezca una o dos sugerencias para hacer avanzar las cosas.
“Cuando la empresa haga preguntas, aunque sean desinformadas, trata de mostrar aprecio por su interés y contéstalas con cortesía.”
Cuando se proporciona retroalimentación, normalmente es mejor hacerlo antes que después. Resolver los problemas más cerca de su origen evita que surjan otros similares. También hay menos posibilidades de que la gente se olvide de lo ocurrido o tenga recuerdos diferentes de los acontecimientos.
Siguiendo con el tema de la comida de rápida. A medida que evolucionamos de los sándwiches de alabanza a los envoltorios de retroalimentación, deberíamos considerar los TACOS como un acrónimo para ayudar a recordar algunos atributos importantes de la retroalimentación eficaz.
T – oporTunidad. Proporciona información lo más cerca posible de que ocurra el evento. No lo dejes para una revisión trimestral o anual.
A – Apropiado. Algunos actos que merecen elogios o comentarios negativos son menores y deben ser tratados así. Otros son más significativos y pueden justificar una ceremonia o rigor adicional. No utilices un enfoque único para todos.
C – Contexto. Explica el contexto y cómo y por qué el tema/evento/acto fue importante.
O – Observaciones. Describe los hechos y los impactos sin culpar ni señalar a nadie.
S – Sugerencias. Recomendar algunas opciones para avanzar, para que la gente vea soluciones y no sólo problemas.
Conseguir un Acuerdo Sobre el Resultado
Después de entregar los comentarios con sugerencias, asegúrate de indicar cuáles son las acciones esperadas. Debemos llegar a un acuerdo antes de cerrar la discusión. Esto no significa necesariamente que tengamos siempre la razón y que el miembro del equipo deba cambiar: a veces puede que no tengamos todos los datos y sea necesario hacer algunas concesiones. Sin embargo, no hay que restar importancia a las expectativas de desempeño si el desempeño general del proyecto se está resintiendo. A continuación, haz un seguimiento de un plan de acción para asegurarte de que los comentarios se han aplicado.
Proporcionar retroalimentación a los miembros del equipo remoto es aún más difícil porque perdemos parte de la capacidad de enfatizar un tono apropiado, ver cómo reaccionan las personas e intervenir si las cosas empiezan a ir a la deriva. Desgraciadamente, esto significa que los miembros del equipo remoto suelen recibir una retroalimentación menos frecuente, por lo que es más probable que ésta sea vieja y rancia.
Kevin Eikenberry y Wayne Turmel, autores de “The Long-Distance Leader” tienen los siguientes consejos para el coaching y el feedback a distancia.
- La comunicación a través de la tecnología crea obstáculos mentales y sociales que no existen cara a cara. Asume la intención positiva de las personas, pero prepárate para equivocarte.
- Asegúrate de que las expectativas del trabajo son muy claras.
- Utiliza tu cámara web para comunicar señales visuales y no verbales
- Registra, no compruebes. Programa eventos regulares para apoyar y establecer la dirección.
Comentarios Sobre el Proyecto
Además de las opiniones de las personas, los equipos deben buscar siempre opiniones sobre la evolución de sus productos y procesos. La verificación y validación frecuentes reducen la cantidad de desperdicios y la necesidad de volver a trabajar. Los defectos, errores y omisiones deben detectarse lo más cerca posible de su origen. Esto reduce el impacto de construir sobre un trabajo defectuoso.
Los proyectos consiguen esta retroalimentación periódica mediante pruebas y otros procesos de aseguramiento de calidad. Las inspecciones y revisiones también son valiosas. Las revisiones de las fases suelen ir acompañadas de evaluaciones para comprobar la idoneidad del proyecto para pasar a la siguiente fase. Esto puede incluir el cumplimiento de los criterios de prueba de concepto, una determinada cantidad de finalización del alcance, o una comparación con una métrica de referencia.
Los proyectos ágiles suelen tener una demostración del producto al final de cada iteración. La demostración del Sprint o de la iteración muestra el nuevo trabajo a los representantes del patrocinador, del negocio y del cliente. La gente discute sus impresiones, aclara cualquier pregunta y escucha una breve revisión de lo que se planea a continuación. Recibir regularmente los comentarios de estos interesados es muy valioso para navegar en entornos de gran cambio.
Las mismas ideas se aplican a los procesos que utilizan los equipos. La inspección, el debate y la experimentación frecuentes pueden mejorar la forma de trabajar juntos e interactuar con otros grupos y partes interesadas. Las retrospectivas ágiles también se llevan a cabo al final de cada sprint/iteración y recogen comentarios y opiniones sobre los procesos que se utilizan.
Tras debatir posibles cambios o experimentos para que los equipos los lleven a cabo durante una o dos iteraciones, el equipo decide qué ideas quiere llevar adelante. La inspección continua, la retroalimentación y la adaptación del proceso permiten a los equipos adaptarse y mejorar. También es una forma de trabajar que da poder, pues se sabe que si algo no está bien, se confía en el equipo para que lo mejore.
Aunque las retrospectivas están integradas en los enfoques ágiles, nada impide a los equipos híbridos y tradicionales añadir retrospectivas o reuniones de revisión a su trabajo planificado. Puede que no haya la misma libertad para cambiar el proceso. Algunos entornos están regulados por razones de seguridad o cumplimiento, pero reunirse y revisar lo que se puede mejorar suele ser un uso valioso y apreciado del tiempo de la gente si se explican las limitaciones.
Herramientas de Seguimiento del Desempeño
El cambio del seguimiento del desempeño de los miembros del equipo al seguimiento del desempeño del proyecto abre aún más el tema de las métricas y los informes. Para el examen PMP, se espera que los profesionales entiendan y apliquen varias técnicas de información de proyectos utilizadas habitualmente.
Enumeraremos los aspectos básicos y proporcionaremos enlaces para obtener más información. Deberías saber cómo crearlos e interpretarlos todos.
Métricas ágiles más utilizadas
- Métricas de desempeño
- Tiempo de ciclo
- Gráficos de Burndown
- Gráficos de Burnup
- Radiadores de información
- Tableros de tareas
- OKRs
- GQM
- NPS
Métodos tradicionales de medición de proyectos
- Cuadros de mando
- Informes de desempeño del trabajo
- Informes de análisis de desviaciones
- Informes de calidad
- Informes de gestión del valor devengado
- Diagramas de Gantt
1.3.4 Verificar las Mejoras de Desempeño
Está muy bien preparar el escenario para un alto desempeño y presentar informes sobre el mismo, pero también debemos hacer un seguimiento y asegurarnos de que estamos produciendo y mejorando. Afortunadamente, las métricas bien diseñadas, como los Objetivos y Resultados Clave (OKR) y las Métricas de Preguntas de Objetivos (GQM), nos permiten comprobarlo.
Las revisiones de desempeño, las retrospectivas y los informes frecuentes sobre los proyectos ofrecen muchas oportunidades para comprobar cómo van las cosas. Podemos diseñar OKRs y GQMs para incorporar la “reducción del 20% en el tiempo de ciclo”, o el “aumento del 15% en la satisfacción de las pruebas de campo” que necesitamos para verificar las mejoras. A continuación, se trata de informar sobre los progresos realizados en relación con estos objetivos.
Confiar Pero Verificar
Establecer objetivos es admirable, pero la gente está ocupada, surgen problemas y los objetivos pueden olvidarse rápidamente. Por eso, aunque confiemos en la gente, es necesario hacer un seguimiento. Hacer visibles las métricas es una buena manera de mantenerlas en la mente de la gente. Podemos utilizar el efecto Hawthorne a nuestro favor y crear grandes gráficos visibles de las métricas que nos interesan.
Productos y Herramientas
- Matriz RACI
- Gestión por objetivos
- Benchmarking
- Evaluaciones del desempeño del equipo
- Informes de desempeño
- Mesas de trabajo
- Herramientas de seguimiento del desempeño
- Radiadores de información
- Graficas de Burndown o burnup
- Valor devengado
- Métricas de desempeño
- Tiempo de ciclo
- Mapa del flujo de valor
- Demostraciones
- Retrospectivas
- Debates individuales
Temas Relacionados
- 1.5 Garantizar que los miembros del equipo y los interesados reciban la formación adecuada
- 1.6 Integrar un equipo
- 1.7 Eliminar impedimentos obstáculos y bloqueos para el equipo
- 1.11 Involucrar y apoyar a los equipos virtuales
Referencias
- Article: Smart Metrics
- Article: The five team leadership principles for project success
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