¿Qué es el Facultamiento?
El facultamiento es el acto de conceder poder o autoridad para realizar acciones o tareas. Significa dejar que las personas tengan el control de algunas cosas. No significa ceder todo el control o la influencia. Por ejemplo, podemos facultar a los equipos para que tomen decisiones locales que les conciernen, pero escalar las decisiones que afectan a otros equipos o interesados.
Eso Suena "Suave" ¿Por Qué No Decirle a la Gente lo Que Tiene que Hacer?
Cuando consultamos a las personas que realizan el trabajo, obtenemos mejores datos sobre los problemas, los riesgos y el nivel de esfuerzo que conlleva. Estos mejores datos son útiles, pero el verdadero beneficio proviene de las ventajas motivacionales de los equipos facultados.
1.4.1 Organizar en Torno a los Puntos Fuertes del Equipo
Letting teams self-organize, make decisions and solve their local problems puts them in control of their work. When team members decide how to work together and which approaches to use, they gain autonomy and mastery of their work. The book “Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us” identifies job autonomy and mastery (along with having a clear purpose) and the core components of motivation.
The alternative, giving out tasks and instructions, is like pushing rope; it is unproductive and can go in the wrong direction. Instead, defining short-term goals and letting a team self-organize allows them to pull the rope connecting their progress to that goal. Work is better aligned and more rewarding for the team. They go faster since they enjoy working that way.
These ideas may still sound “soft,” and some teams may need clear direction and close supervision to get any work done. However, where possible, treating people as adults and acknowledging their skills makes sense. Tapping into the motivation for why people pursued their careers and providing trust usually pays dividends.
¿A Quién Necesitamos?
Cuando se inicia un proyecto, hay que saber qué puntos fuertes (habilidades) serán necesarios y si los tenemos a nuestra disposición. En el caso de los proyectos que ya conocemos, es posible que las competencias necesarias se conozcan bien y estén documentadas. En ese caso, la creación del equipo inicia por integrar a personas con esas habilidades.
Por ejemplo, si estuviéramos construyendo una casa, los expertos en nuestra organización nos hablarían de los tipos de arquitectos, carpinteros, fontaneros y electricistas que necesitaríamos.
Para los proyectos nuevos o inciertos, no estaremos tan seguros. Podemos analizar el trabajo probable que se requiere y deducir las habilidades necesarias para realizarlo. Esto puede hacerse analizando las declaraciones de alcance de alto nivel, los requerimientos de características, las estructuras de desglose de trabajo preliminares o los backlogs del producto.
Por ejemplo, la construcción de una nueva cerradura de puerta que utiliza la Inteligencia Artificial (IA) para reconocer a los usuarios aprobados a partir de datos biométricos (postura, reconocimiento facial). Podemos determinar que necesitaremos personas con conocimientos de IA para las partes de software y conocimientos de ingeniería para los componentes de la cerradura de la puerta, pero la naturaleza exacta de los conocimientos puede no ser conocida de antemano.
Antes de organizarnos en torno a los puntos fuertes del equipo, tenemos que entender cuáles son esos puntos fuertes.
El análisis FODA, en el que se identifican las fortalezas, las débilidades, las oportunidades y las amenazas, puede ser un punto de partida útil.
Algunas organizaciones mantienen la información sobre habilidades y competencias; otras pueden celebrar sesiones FODA lideradas por el equipo para crear listas de competencias y habilidades adicionales necesarias. Las aptitudes pueden aumentar mediante la formación, la mentoría o el trabajo entre pares de personas sin experiencia con personal más experimentado. El trabajo debe ser llevado a cabo por personas debidamente capacitadas y experimentadas.
Una vez que conozcamos las habilidades de las que disponemos, podemos organizarnos para tener éxito. Esto implica mecanismos para hacer visible el trabajo que se va a realizar, de modo que la gente pueda ver lo que se va a necesitar y los elementos en los que puede trabajar. También incluye la creación de estructuras para que los miembros del equipo sean responsables de las tareas.
1.4.2 ¿A Quién Necesitamos?
Tanto los enfoques tradicionales/predictivos como los ágiles/adaptativos disponen de mecanismos para el seguimiento de la responsabilidad de las tareas. Si creas un enfoque híbrido, asegúrate de que también lo tenga. Los elementos a los que se da seguimiento incluirán detalles del trabajo que hay que hacer, cómo realizarlo y quién lo hará.
Los diccionarios de la estructura de desglose del trabajo y la descripción del paquete de trabajo documentan las tareas relevantes y las personas asignadas. También debe haber descripciones de cómo se realizará el seguimiento y la gestión de este trabajo.
Los miembros del equipo seleccionan/se comprometen con elementos de trabajo (historias de usuario) del backlog del producto que han sido identificados por el propietario del producto (representante del negocio) como listos para el desarrollo. Esto ocurre durante la planificación de la iteración, donde el equipo acuerda qué se hará, cómo y por quién. A continuación, estas historias de usuario suelen seguirse y gestionarse en un tablero Kanban o en una herramienta de seguimiento ágil como ADO, Jira o VersionOne. Estas herramientas muestran quién está asignado a cada tarea y el estado del trabajo.
Apoyar la responsabilidad de las tareas es fundamental para mantener el progreso. Necesitamos saber quién está trabajando en qué, cuál es el estado, qué tareas siguen sin dueño, etc.
Los equipos definen cómo van a trabajar juntos durante la integración del equipo y la creación de sus normas. Esto incluirá la forma de seleccionar el trabajo, mostrar su estado y escalar los problemas.
1.4.3 Evaluar la Demostración de la Responsabilidad de la Tarea
La organización en torno a los puntos fuertes y el apoyo a la responsabilidad de las tareas son buenos puntos de partida, pero también debemos hacer un seguimiento y asegurarnos de que el trabajo se hace bien. Esto implica comprobar el trabajo que se realiza y los trabajadores que lo hacen.
En un entorno de proyecto tradicional, nos aseguramos de que los paquetes de trabajo se definen, se asignan y se completan según los requisitos de cronograma, presupuesto y calidad. En un entorno de proyecto ágil, en lugar de los paquetes de trabajo de la EDT y las tareas asignadas, podríamos utilizar un backlog de historias de usuario y comprobar que las priorizadas por el propietario del producto se trabajan en el sprint o la iteración seleccionados. Los nombres cambian, pero las ideas son muy similares.
Agile tiene una asignación de trabajo menos formal ya que se supone que los equipos se autoorganizan y deciden colectivamente quién hará qué. Las demostraciones y retrospectivas semanales o quincenales proporcionan una oportunidad para ver si las tareas se están realizando y revisar el flujo de trabajo de la responsabilidad de las tareas y cualquier problema potencial. Las retrospectivas también ofrecen la oportunidad de diseñar experimentos que se probarán en iteraciones posteriores para lograr mejores resultados.
Los proyectos tradicionales pueden utilizar hitos, revisiones de fin de fase e inspecciones programadas para evaluar la responsabilidad de las tareas. El concepto de elaboración progresiva, consistente en actualizar y detallar más los planes en función de la información que vaya surgiendo, permite realizar ajustes y mejoras a lo largo del proyecto.
1.4.4 Determinar y Otorgar el Nivel o Niveles de Autoridad para la Toma de Decisiones
Debemos tomar las decisiones al nivel adecuado. El objetivo es trasladar la toma de decisiones a las personas que hacen el trabajo: el equipo. Esto significa facultar al equipo para que tome las decisiones locales que les afectan a ellos y a su trabajo.
Sin embargo, a veces el equipo puede no estar preparado para ello inicialmente. Puede que no lleguen a un consenso o que tomen decisiones que no son óptimas. En este caso, es posible que necesiten más dirección y apoyo para empezar, añadiendo progresivamente más autoridad en la toma de decisiones hasta que puedan tomar con éxito la mayor parte de sus decisiones locales de forma independiente.
Los equipos pueden optar por aplazar la mayoría de las decisiones técnicas a los expertos del equipo o debatir y votar las decisiones más importantes a medida que vayan surgiendo. Facultar al equipo para que tome sus propias decisiones locales ayuda a la moral, pero puede alentar el proceso si no se apoya en las herramientas adecuadas.
Lo único bueno de que una sola persona tome todas las decisiones es que al menos deben ser rápidas (aunque no sean correctas o populares). Con un enfoque de equipo facultado, necesitamos formas de consultar rápidamente a todo el mundo y luego seguir adelante con la mejor opción.
Las técnicas de toma de decisiones en equipo deben proporcionar formas de involucrar múltiples puntos de vista y llegar a la mejor opción. La siguiente lista describe algunos enfoques populares de toma de decisiones:
Votación simple. La simple votación “a favor” o “en contra” a mano alzada es rápida y sencilla, pero puede echar de menos una tercera alternativa mejor. ¿Quizás alguien tenga una sugerencia para ajustar las opciones que se votan? Un simple voto “a favor” o “en contra” omite el perfeccionamiento
Votación romana – Pulgares arriba/abajo/al lado. Utilizar un simple pulgar hacia arriba, hacia abajo o hacia un lado es una forma rápida de conseguir una votación sencilla. A continuación, se pregunta a las personas con el pulgar hacia un lado por qué no han podido decidirse. A veces son simplemente neutrales; otras veces, tienen un conflicto, una preocupación o preguntas que necesitan más investigación.
Votación por puntos. La votación por puntos es una actividad de equipo en la que todos tienen un número acordado de votos para asignar como deseen a un conjunto de opciones que han sido identificadas y esbozadas. Los miembros del equipo emiten sus votos colocando notas adhesivas o marcando las representaciones de sus votos. Después de que todos hayan votado, se cuentan los puntos (o las marcas) y se anuncia la opción ganadora.
Espectro de decisiones de Jim Highsmith. Con este modelo se pide a los miembros del equipo que indiquen con marcas en qué lugar del espectro, desde “totalmente a favor”, pasando por “sentimientos encontrados”, hasta “No, veto”, se sienten respecto a la decisión en cuestión. Permite a los participantes indicar su apoyo a una decisión y expresar sus reservas al mismo tiempo.
Permitir que las personas registren sus preocupaciones es un componente esencial para lograr un acuerdo para avanzar, respetando al mismo tiempo las opiniones discrepantes y manteniendo a todos comprometidos. Las personas que indiquen que no están totalmente a favor son invitadas a compartir sus preocupaciones, pero a menudo basta con registrar las reservas para que la gente se comprometa con una nueva dirección.
Votación de los Cinco. El enfoque del Puño de Cinco combina la velocidad de los pulgares arriba/abajo con los grados de acuerdo del Espectro de Decisión. Con este enfoque, las personas votan utilizando sus manos y muestran los dedos para representar su grado de apoyo.
Un pequeño problema de este enfoque es que han surgido dos normas, por lo que hay que tener claro de antemano si 5 dedos significan “apoyo total” o “no, basta”. Un modelo (popularizado por la American Youth Foundation) registra el apoyo por medio de los votos de los dedos, un puño (sin dedos) significa que no hay apoyo, 5 dedos significa apoyo total y el deseo de liderar la carga.
¿Más Argumentos?
Los equipos facultados que toman sus propias decisiones tienen más debates que los equipos no facultados que, en cambio, siguen instrucciones. Estos debates y desacuerdos constructivos permiten que el equipo ponga a prueba sus ideas antes de tomar una decisión. Esta implicación en el proceso de decisión suele conducir a un mayor compromiso con la elección alcanzada. Sin embargo, puede parecer que los equipos empoderados debaten y discuten más que otros grupos. Siempre que las opiniones se basen en hechos y sean respetuosas, esto no es un problema.
Sin embargo, si las discusiones se convierten en algo personal o son dominadas por las mismas personas, esto debe ser atendido. Si las discusiones no incluyen los puntos de vista de los otros miembros del equipo, ya no se trata de un equipo facultado. En este caso, hay que atender el conflicto y restablecer las expectativas.
Por lo general, sólo hace falta denunciar las críticas no basadas en hechos y asegurarse de que se escucha la voz de todos un par de veces para que el equipo se dé cuenta y se autocensure en el futuro. Algunos grupos incorporan directrices para la discusión y el debate en sus normas o estatutos de equipo.
Otras Formas de Facultamiento
Facultar va más allá de la autoridad para tomar decisiones y abarca muchos aspectos del proyecto, como la planificación, la estimación y la gestión de riesgos. Los siguientes beneficios se consiguen cuando involucramos al equipo en:
- Planificación: esto se traduce en planes más prácticos basados en qué trabajos son viables, dada la situación actual.
- Estimación – incorporando la experiencia de primera mano de los niveles de esfuerzo y los pasos de trabajo adicionales que también pueden ser necesarios.
- Gestión de riesgos: las ventajas de recordar problemas anteriores, desafíos de integración y dependencias de terceros que no se identifican fácilmente en la planificación.
Observaciones Sobre el Facultamiento
El facultamiento significa distribuir el control de algunas cosas a los miembros del equipo.
La cita: “Dirigimos equipos apoyándolos”, es un recordatorio oximorónico de que el verdadero papel de un líder es apoyar y facultar al equipo. El equipo hace la mayor parte del trabajo, y el éxito del proyecto depende de su éxito.
Una buena forma de motivar al equipo es reconocer sus conocimientos y aprovecharlos. Implícalos en la planificación, la estimación y la gestión de riesgos. Dáles el poder de decisión adecuado y aprovecha los motivadores intrínsecos de la resolución de problemas, la autonomía, el dominio y el propósito.
Esto no significa renunciar a toda la gestión, sino probar a dar más autonomía mediante períodos de trabajo cortos y controlados. A continuación, evalúa los resultados y toma las medidas oportunas.
Para obtener una explicación más detallada de cómo los enfoques ágiles empoderan a los equipos, consulte el capítulo exclusivo de Agile Primer (páginas 16 a 38) en el libro PM Illustrated.
Productos y Herramientas
- Análisis FODA
- Acta del equipo
- Normas del equipo
- Herramientas para la toma de decisiones en equipo (puño de 5, votación romana, sondeo, póker de planificación, votación por puntos)
- Retrospectivas
Temas Relacionados
- 1.1 Manejar conflictos
- 1.2 Liderar un equipo
- 1.3 Apoyar el desempeño del equipo
- 1.6 Intgerar un equipo
- 1.7 Eliminar impedimentos, obstáculos y bloqueos para el equipo
- 1.12 Definir las reglas básicas del equipo
- 1.10 Construir un entendimiento compartido
- 1.11 Involucrar y apoyar a los equipos virtuales
- 2.4 Involucrar a las partes interesadas
- 2.16.1 Discutir las responsabilidades dentro de los equipos
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